2004年，雪花啤酒刚刚进入杭州市场时，其收购的浙江钱江啤酒在当地的市场份额不到30%，60%以上的市场份额则由西湖啤酒占据。即使原有钱江啤酒的市场份额能够全部转移给雪花啤酒，也不足以与西湖啤酒竞争。然而在数年的经营之后，两者的市场地位被雪花啤酒来了个“大逆转”：雪花啤酒在杭州的市场份额接近80%，而西湖啤酒则已经降至20%以下，最终被雪花啤酒收购。
再比如哈尔滨市场，收购新三星的时候，雪花啤酒在哈尔滨的市场份额不足20%，现在已经达到60%；收购前，雪花啤酒高档产品在哈尔滨市场一瓶没有，现在有50%。
雪花啤酒真正的区域扩张策略是：在一个新市场里，先通过产品品质及品牌运作站稳脚跟、取得优势、扩大优势，最后成功反转。而竞争对手在失去了市场地位后，被收购往往成了其最好且双赢的选择。
关于管理，原华润集团总经理宁高宁曾写过26只猫和1只老虎的故事，广为流传。26只猫就是指当时华润的26家啤酒厂，那只大老虎则是未来的啤酒集团。而市场上则有很多狼（竞争对手）在伺机而动，想吃掉这26只猫。“如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉！”而如今，已经拥有了35个生产基地的华润，又是如何将这35只猫变成一只老虎的呢？
华润先将每只“猫”变强。华润收购每一家企业之后，除了带来资本，更换了设备，提高了产品质量以外。更重要的是提高了管理方面的能力。
更重要的是，每一次并购之后，雪花啤酒并没有延续使用被收购企业的品牌，而是统一为“雪花”品牌。因而对于雪花而言，并购只是部分解决了产能和渠道资源，而不能直接“继承”市场份额。20世纪90年代外资的直接并购没有获得市场上的成功，雪花啤酒在国内的并购也并不是其获得市场份额的决定性因素。
所谓雪花大品牌战略是一场“豪赌”的看法，是因为当时“没看懂”;今天“看懂了”，却又“来不及”了。支撑雪花准确做出这一有关品牌的战略论断的，是雪花啤酒对消费者从战略层面的真正重视。没有对消费者的深刻洞察，就不可能有对中国啤酒业未来的洞见，也就不可能有颠覆当时所有业内品牌观点的雪花大品牌战略。
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